Neurosciences & Styles de Leadership - PRISM Brain Mapping

Dans un passé pas si lointain, la définition conventionnelle d’un leader efficace était celui qui obtenait des résultats, augmentait le résultat net et évinçait généralement la productivité de ses employés. Les crises récentes dans le secteur financier ont cependant clairement démontré que certaines des pratiques de leadership utilisées pour obtenir ces résultats se faisaient malheureusement au détriment de la motivation, de la rétention, de la confiance des employés et, finalement, du résultat net.

Heureusement, avec une fenêtre sur les neurosciences, nous avons aujourd’hui une meilleure idée de la façon d’améliorer les comportements de leadership. En particulier, la recherche en neurosciences a révélé :

Un lien entre des leaders efficaces et des relations de travail positives avec les autres. Les leaders ayant des relations de travail positives avec les autres déclenchent des zones du cerveau associées à une attention excitante, à l’activation du système social et à d’autres régions associées à l’empathie. Les dirigeants ayant de mauvaises relations de travail avec les autres ont désactivé le système social et activé des régions du cerveau associées à un rétrécissement de l’attention, à une diminution de l’empathie et au déclenchement d’émotions négatives. Les activités de développement du leadership doivent donc se concentrer sur l’établissement de relations de travail positives avec les pairs et les subordonnés.
Une connexion physique dans le cerveau associée à la confiance, une émotion qui est de plus en plus citée comme un trait de leadership essentiel à afficher. Le cerveau détermine la fiabilité dans les millisecondes suivant la rencontre avec une personne. Cette détermination initiale est continuellement mise à jour lorsque davantage d’informations sont reçues et traitées, car le cerveau prend en compte l’apparence, les gestes, le ton de la voix et le contenu de ce qui est dit. Cela signifie pour les dirigeants qu’il est possible d’instaurer la confiance entre les employés, même si cela a fait défaut dans le passé.

Nous savons aussi maintenant que le changement est inconfortable pour beaucoup de gens parce que le cerveau, qui est câblé pour survivre, le perçoit comme une menace. Cette compréhension plus profonde de la peur du changement a des implications étendues sur la façon dont les chefs d’entreprise abordent la gestion du changement. Si le changement est présenté comme une crise, ou si une approche du genre « faites-le simplement et ne posez pas de questions » est adoptée, l’effort de changement échouera probablement. Les dirigeants doivent essayer de réduire le stress et l’anxiété en se concentrant sur les aspects positifs du changement proposé, en posant des questions et en écoutant activement les préoccupations des employés. Ce processus améliore la capacité du cerveau à ajuster sa réponse au changement et à le percevoir comme non menaçant.

Le modèle de styles de leadership ‘PRISM BRAIN MAPPING’ tient compte de nombreuses découvertes récentes et pertinentes des neurosciences et de leur impact sur le monde des affaires.

Pourquoi les différents styles de leadership sont-ils importants ?

Les dirigeants doivent obtenir des résultats pour rester en affaires et être compétitifs, mais ils doivent également établir des relations car, en fin de compte, ce sont les gens (avec des motivations et des émotions) qui font le travail. Par conséquent, les deux sont essentiels à un bon leadership, mais le dilemme est que la plupart des dirigeants sont plus à l’aise avec l’un qu’avec l’autre.

La lutte vient parce que ces attributs sont fortement corrélés aux préférences comportementales d’une personne. Ainsi, par nature, certaines personnes sont axées sur les relations et d’autres sur les résultats. Typiquement, pour chacun de nous, l’un est facile et l’autre est une lutte. Le côté de la balançoire qui est une lutte n’est peut-être pas une faiblesse, mais cela nécessitera un effort conscient (et généralement d’étirement) pour mener à bien ces comportements. Il s’agit d’une lutte parce que cela va à l’encontre de nos comportements naturels.

La survie et le succès de l’organisation dictent logiquement une forte poussée vers les résultats. Par conséquent, les entreprises sont plus susceptibles de sélectionner des personnes «axées sur les résultats» pour des postes de direction. Ainsi, dans la plupart des organisations, c’est le côté relationnel de la bascule qui est léger et non équilibré.

Le secret des grands leaders réside dans leur capacité à faire ce qui doit être fait même lorsque cela ne semble pas naturel. C’est le test du vrai courage – une personne fera-t-elle ce qui est approprié pour la situation, même si cela ne semble ni naturel ni confortable ?

Pour certains, il faudra du courage pour s’entraîner à écouter avec empathie. Pour d’autres, il faudra du courage pour confronter les individus et leur demander des comptes. Quelle que soit votre inclinaison, la question est de savoir si vous avez le courage d’adapter vos comportements en fonction des besoins et des situations?

En fin de compte, peu importe où nous en sommes dans notre équilibre de leadership, nous pouvons tous nous améliorer en développant certains de ces domaines que nous préférerions ignorer. Pour être un grand leader, il n’est pas possible d’être axé sur les résultats ou sur les relations – nous devons faire les deux.

Qu’est-ce que le style de leadership ?

Le style de leadership fait référence au modèle de comportement qu’un leader utilise dans les différentes situations de leadership. De toutes les variables qui influent sur l’efficacité du climat de travail et l’effort discrétionnaire mis de l’avant par le groupe, le style de leadership a le plus d’impact. L’étendue du répertoire de styles d’un leader et la souplesse avec laquelle le leader fait preuve d’habileté dans l’utilisation appropriée de ces styles déterminent son efficacité. Les leaders sont attirés par les styles qui leur semblent «naturels» et peuvent se limiter uniquement aux styles qui leur viennent naturellement. Essentiellement, le style de leadership est une extension des préférences comportementales du leader, c’est-à-dire ses façons préférées de réagir aux situations.

Il n’y a pas de « bon » ou de « mauvais » style de leadership ; le style le plus efficace dépend et varie selon la tâche, les personnes et la situation à gérer. Tous les styles sont plus ou moins efficaces selon les caractéristiques de la situation, tels que :

La complexité de la tâche ;
L’expérience et les compétences des suiveurs ;
Les forces et les faiblesses des suiveurs ;
Les contraintes de temps ;Le risque associé aux écarts par rapport à la performance ;
Les ressources disponibles (par exemple, temps, personnes).

Ce qui est essentiel à l’efficacité d’un leader, c’est sa capacité à diagnostiquer les exigences de la situation en cours et à utiliser toute la gamme de styles, plutôt que de se fier à un ou deux styles pour faire face à toutes les situations. Il est également largement admis que lors d’une interaction entre un leader et ses suiveurs, il y a un compromis entre le contrôle exercé par le leader et le contrôle exercé par les suiveurs. Aucun leader n’a jamais un contrôle à 100 %, car, même s’il donne un ordre direct, les membres de l’équipe gardent le contrôle, par exemple, sur l’enthousiasme avec lequel ils obéissent à l’ordre.

Essentiellement, les styles de leadership de ‘PRISM BRAIN MAPPING’ reflètent à quel point les suiveurs sont prêts, désireux et capables d’assumer des tâches spécifiques. Bien que les leaders soient confrontés à une gamme illimitée de situations de leadership, la recherche a montré qu’il existe essentiellement quatre styles de leadership, ou modèles de comportement, que les leaders appliquent aux situations qu’ils rencontrent.

La conscience des préférences comportementales et l’efficacité comportementale – comme le souligne le modèle ‘PRISM BRAIN MAPPING’ – peuvent aider les dirigeants à mieux réussir.

Le modèle de styles de leadership ‘PRISM BRAIN MAPPING’ est basé sur la prémisse que les suiveurs ont besoin de différents styles de leadership dans différentes situations, en fonction de deux facteurs :

leur volonté d’accomplir la tâche et
leur capacité à exécuter la tâche.

La disposition d’un suiveur à entreprendre une tâche est constituée d’une combinaison de ces deux facteurs.Une personne avec une grande volonté, mais avec une faible capacité, a besoin d’un style de leadership différent de celui d’une personne à la fois avec une grande volonté et une grande capacité.

Le modèle décrit quatre niveaux de préparation pour les suiveurs, allant d’une faible préparation à une préparation élevée. De même, pour chaque niveau de développement, un style de leadership associé est requis : Directif [Rouge], Contrôleur [Or], Participatif [Bleu] et Inspirant [Vert]. Les quatre styles de leadership diffèrent en termes de contrôle et de direction fournis par le leader.

Afin de déterminer quelle stratégie un leader doit mettre en œuvre dans une situation donnée, le modèle décrit un processus en trois étapes à suivre.

Première étape – Identifiez l’objectif. Il s’agit d’un processus standard d’élaboration d’objectifs pour une tâche. En collaboration avec le suiveur, le leader doit déterminer l’objectif et les normes de performance qui seront utilisés pour mesurer la réalisation de l’objectif.

Deuxième étape – Identifiez le niveau de préparation du suiveur. Avec l’objectif et la situation spécifiques à l’esprit, le leader doit déterminer la volonté et les niveaux de capacité du suiveur en utilisant les quatre catégories décrites précédemment.

Troisième étape – Identifier et utiliser le style de leadership approprié. Le leader décide lequel des quatre styles de leadership est le plus approprié pour le niveau de préparation du suiveur et adopte le style lors de l’interaction avec le suiveur.

Ces trois étapes doivent être suivies pour chaque suiveur et pour chaque situation. Une erreur courante consiste pour les dirigeants à faire des évaluations généralisées sur chacun de leurs suiveurs, croyant qu’ils sont à un niveau de préparation spécifique, quelles que soient les tâches spécifiques sur lesquelles ils travaillent.

Comment ‘PRISM BRAIN MAPPING’ améliore les styles de leadership ?

La véritable valeur du modèle des styles de leadership réside dans le fait qu’il reconnaît l’importance de la situation pour un leadership efficace et qu’il fournit un mécanisme permettant aux dirigeants d’ajuster leur comportement en fonction des différences de situation.

Il est facile de comprendre comment certains dirigeants peuvent préférer certains styles de leadership à d’autres. Par exemple, un dirigeant rouge [directif] sera beaucoup plus à l’aise dans le style directif que dans le style bleu [participatif], tandis qu’un dirigeant bleu préférera utiliser le style participatif. Cela s’explique par le fait que ces styles correspondent naturellement aux préférences comportementales ‘PRISM BRAIN MAPPING’ de ces leaders.

Il est également important de garder à l’esprit que les suiveurs réagiront différemment aux leaders de préférence rouge et bleue, même s’ils adoptent le même style de leadership. En effet, ces deux leaders présenteront des différences comportementales notables dans la manière dont ils interagissent avec le suiveur, même s’ils utilisent tous deux un style Bleu [Facilitateur]. Le leader rouge peut expliquer rapidement ce qui doit être fait, sans fournir de recommandations, puis demander rapidement au suiveur s’il a besoin de quelque chose pour commencer. Il laisse ensuite le suiveur tranquille, s’attendant à ce qu’il produise des résultats sans autre forme d’interaction.

Le suiveur bleu répondra à ce style en indiquant qu’il est d’accord pour aller de l’avant. Cependant, en réalité, il peut être confus quant à ce qu’on attend de lui, mais il est trop intimidé pour questionner ce leader. En revanche, un leader bleu passera plus de temps avec la personne qui le suit et partagera avec elle la responsabilité de la prise de décision au lieu de lui laisser le soin de prendre toutes les décisions. Il ne sera pas trop directif, mais il apportera fréquemment et ouvertement son soutien en cas de besoin. Le suiveur bleu se sentira plus à l’aise avec cette forme de leadership et aura plus de chances de réussir dans sa tâche.

Il est donc essentiel pour les dirigeants de comprendre leurs propres préférences comportementales et celles de leurs subordonnés. Sans cette prise de conscience et l’adaptation du comportement qui l’accompagne, le modèle de style de leadership risque d’être utilisé de manière imprécise, ce qui nuira à son efficacité.

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